HRD说｜汽车数字化人才，想说“爱你”不容易

车企业务的数字化转型触发了人才的新需求，大数据开发、算法、产品、运营等数字化人才正成为诸多车企的创新主体。而事实证明，这些变化也给HR们带来了不小的压力。

数字化人才的竞争，说到底是一场对人才“选、育、用、留”的全方位考验，当中涉及环节错综复杂，牵一发动全身；同时它也是一场和时间的赛跑，市场的变化容不得大象缓慢转身，必须从组织中快速寻找关键点进行突破。

2021年已过近半，车企间的数字化人才争夺也逐渐进入白热化阶段。对于车企，尤其是传统车企的HR来说，他们亟需更快更好地理解汽车、理解数字化人才，才能在这场“战争”中突围。基于此，6月23日，汽车行业人力资源经理人组织（CAHRD）在上汽大众汽车有限公司召开了一场特别的私享会，围绕“数字化人才管理”进行主题演讲分享及互动研讨。

会议现场

来自北汽集团、东风汽车、上汽大众、吉利汽车、蔚来汽车、中国重汽、上海重塑能源科技、浙江双环环动机械、佳道咨询、慧恩人力资源等整车、零部件及第三方服务公司参与了此次会议。会议由中国人才研究会汽车人才专业委员会秘书长李喆乐主持，上汽大众商务与管理人力资源业务伙伴部门经理朱纯洁致欢迎辞。

朱纯洁

01

数字化人才吸引：

HR要有自我焕新的意识

“生产力决定生产关系，生产关系要适应生产力发展的需要。”

本次会议上，佳道咨询的创始人时傲兵分享了《大变局时代 汽车数字化人才管理的挑战与应对》。

为能够让人更直观地了解数字化人才的具象，时傲兵从上汽数字化业务人员占比情况进行了分类分析，认为数字化人才应包含基于硬件的软件人才和基于软件的数字化商业人才，并基于大数据形成了鲜明的人才画像，与传统车企人才进行了对比。

上图可得，从年龄、学历、工作经验、年薪等不同维度来看，汽车软件人才与汽车传统人才之间存在较大差异（图片来源：佳道咨询）

他表示，在这场数字化浪潮中，HR要学会站在历史的角度来看待问题。5G和电动化背景下，汽车是第三次工业革命与第四次工业革命的交叉点，带来了技术创新、商业模式创新和管理创新（包括人力资源管理），也为HR带来了新的管理目标——降本增效、产生合力以及与时俱进。

在这其中，技术创新对应生产力，商业创新和管理创新对应生产关系。时傲兵认为，生产力决定了生产关系，而生产关系要适应生产力发展的需要。当前，汽车产品的周期已从传统的三四年缩短到了一两年，产品周期的缩短也间接导致了管理周期的缩短。这种数字化业务周期大大缩短的情况，与数字化人才的获取之难，已并列成为车企人力资源管理正面临的两大挑战。而在企业顺利找到人之后，在数字化人才的使用上更将面临三大矛盾——公司内外供求矛盾、部门间平衡矛盾以及部门内新老矛盾。

对此，时傲兵也提出了自己的应对方法，即“抓周期，抓创新，抓激励”。

抓周期意味着HR管理模式和工具要顺应产品周期的变化不断进行调整，例如用“以人定岗”的方式替代“以岗定人”；抓创新意味着可以学会换一个角度进行思考，用负面清单管理的方式促创新，用正面清单服务的方式稳创新；抓激励则是意味着可以采取“积分退出制”等模式实现激励分配的软着陆，更好地调动数字化人才的积极性，守住数字化人才的流失率。

总之，车企HR要在未来很长的一段时间内适应一种新常态，即接受更多的不确定性和不稳定性，在不断的变化中寻求抓手与定力。

02

数字化人才保留：

薪酬与激励机制要与时俱进

“无论是过去亦或是未来，组织想保持薪酬的一致性是不可能的。”

浙江吉利控股集团有限公司人力资源部COE总监江皮春则进行了主题为《数字化人才管理探索》的演讲。

在简单介绍了车企数字化转型的业务背景之后，他提出了对于人才的一些微观思考。他指出，在数字化变革的时代，薪酬管理对于人才的选择与留用非常关键，同时，组织自身也需要具备敏捷、迭代的特性。

江皮春总结，从具体实践的情况来看，企业数字化转型对于传统车企的薪资体系冲击很大，而研发、技术类岗位人才的保留很大程度上取决于薪酬激励机制。市场普遍青睐的股权激励类收入在很多传统车企中是无法提供的，即便有条件，大多数传统车企的股权激励收益相较于新势力的头部车企来说也并不存在优势。

显然，在薪酬方面，纯现金组合已不能满足目前所有数字化人才的招聘需求。江皮春表示，无论是过去亦或是未来，动态组织想保持薪酬的一致性是较为困难的，而差异性是持久存在的。随着业务、区域、人员流动的变化，薪酬的差异性不可避免，有效的机制就是尽可能地先将资源集中到组织最需要的地方，同时着手制定更加灵活弹性的薪酬管理机制。

他也在会上分享了一些市场的最佳实践。例如可以将单独品牌或数字化业务以独立公司的形式进入资本市场，这样就可以在薪酬分配上拥有更多的激励工具和自由度；或者在企业内部将总体的大目标拆分为经营单元，以收益和成果作为考核标准计算奖金报酬，让员工对自己的产出有精准的掌握从而激发动力；又或者打造专属的差异化标准，以市场化的结果来进行评定等等。

“归根结底，无论用哪种方式，都要让员工对劳动所得有所感知”，江皮春总结道。以往有些车企在长期激励制度的设计上没有达到预期效果，主要在于一是长期激励的收益无法感知和衡量，缺少“确定性”；二是长期激励的收益想象空间不足，缺少“吸引力”。他认为，对于车企来说，人才是核心杠杆，未来对于数字化人才长期激励要进行稳定的常态化运作，就如阿里、腾讯一般，让员工知悉并且相信企业的长期激励机制，进一步增加人员的稳定性。

江皮春也指出，人力资源和财务部门也一样要与时俱进，学会通过数字化转型的手段来进行提升，提高组织的灵活度。例如用大数据统计建立模型，对传统硬件人才和软件人才用不同方式来进行验证等。在这种前提下，企业就能够直接根据人的能力来决定岗位匹配。

不过，在会议的最后，他也提醒道，虽然数字化人才保留压力大，但是新兴的造车企业也需要硬件人才，所以对于传统车企来说，硬件人才的保留问题一样不容忽视。

03

数字化人才管理：

想说“爱你”不容易

在演讲过后的workshop讨论中，多家车企的HR们都针对数字化人才的管理痛点进行了一轮热烈的讨论，探讨的问题不一而足。

从最终的讨论结果来看，HR对于数字化人才的痛点问题集中在人才的引进和使用上。从前期的招聘，到中期的激励方式、薪酬制度、员工关系，再到从企业长远发展角度出发的人才库盘活等，HR都有着不同的困惑。另一方面，对于企业内部已有的传统人才，如何更有效地对其进行数字化赋能也值得讨论。

在场的HR们各抒己见，提供了诸多具有实操性的建议，例如东风汽车集团有限公司人力资源规划主任裴茹婕表示，东风在2016年已开始尝试市场化定薪，不再论出身，而是将薪资与项目产出挂钩，短期激励和长期激励并行，从而刺激内部人员自发地寻求改变、创造价值，与公司战略目标始终保持一致。

04

面对现实，

也看好未来

会议在轻松愉快的氛围中结束。

无论前路如何坎坷，车企的HR们依旧在努力探索，努力前行。他们的目标，是在未来能够帮助企业更好地重建数字化能力定义、重塑人才技能领域、搭建敏捷团队、重塑赋能的激励机制，最终成为一个有高影响力、有数字化意识的HR。

也正如时傲兵在演讲中所说：“HR是管理创新的排头兵。对中国的HR从业者来说，这是最好的时代，中国本土已经出现了世界级的生产力创新企业，也一定会催生出来自于中国本土的世界级管理理论、管理模型、管理大师。”

相信这一天终会来临。

参会全体成员合影